Buku Garuda Indonesia From One Dollar To A Billion Dollar Company

 Keberhasilan Garuda melakukan turnaround melaksanakan IPO, meraih penghargaan berskala internasional dan menjadi anggota berbagai aliansi penerbangan global telah menempatkan Garuda sebagai global player dalam penerbangan internasional

Pada bulan Juli 2014 di Farnborough International Airshow dengan 245 maskapai penerbangan International. Garuda meraih keberhasilan penghargaan The World's Best Cabin Crew dari Skytrax. Termasuk keberhasilan Garuda melakukan transformasi khusus program Quantum Leap 2011 - 2015. Garuda pernah mempunyai utang mencapai $845 juta dengan cash flow negatif sehingga sempat dianggap sebagai maskapai penerbangan terlemah di Asia dan saat itu terjadi unjuk rasa agar mengungkapkan kasus Munir yang tewas di Garuda dalam penerbangan Jakarta - Amsterdam dan membuat Garuda membentuk Desk Munir untuk mengungkapan kasus yang dipimpin Pujobroto, Vice President Corporate Communications Garuda

Pada 11 Februari 2011 Garuda Indonesia resmi go public dan mencatat nilai $1,8 miliar di Bursa Efek Indonesia. Pada awal Maret 2012, Garuda meraih penghargaan The Best International Airlines dari Roy Morgan lembaga riset independen Australia dan penghargaan The Best Regional Airlines In Asia

Garuda Indonesia 65 tahun lalu bernama Indonesia Airways. Maskapai ini mendapat hak monopoli dari Pemerintah Indonesia tahun 1950 dan berakhir 1999 pada jatuhnya pemerintahan orde baru 

Kondisi keuangan dan operasional garuda mengkhawatirkan saat itu sehingga Garuda melakukan penghematan, memangkas rute yang merugikan, membatasi jenis pesawat, bernegoisasi dengan kreditor untuk menunda pembayaran utang, mengurangi jumlah karyawan, dan Garuda menggelarkan program transformasi

Pada 11 Februari 2011, saham Garuda Indonesia ditawarkan dengan harga Rp 750 lembar, namun pada hari pertama pembukaan transaksi dipasar sekunder saham merosot ke Rp 6000 lembar. 

Pada pertengahan April 2007, ICAO dan FAA menurunkan standar keselamatan Indonesia ke kategori 2, negara yang tidak memenuhi ICAO Standart And Recomended Practices (batasan untuk semua maskapai Indonesia yang beroperasi di Amerika. Pada 14 Juli 2007 UE menerbitkan EC Annex A (EC Operating Ban Level 3) menjadi black list Uni Eropa. Seluruh maskapai dan pesawat terdaftar di Indonesia dilarang beroperasi di negara Uni Eropa termasuk GA. Meski tahun 2004 maskapai tidak beroperasi di Uni Eropa. Pada 15 Juli 2009 Uni Eropa mencabut larangan terbang ke Eropa. Sertifikasi IOSA Garuda diperoleh pada 14 Mei 2008. Melalui kerja sama dengan Belanda, Garuda mendapatkan technical assistance dari maskapai penerbangan Belanda, KLM guna meningkatkan manajemen operasional dan manajemen keselamatan penerbangan yang sesuai dengan standar Eropa

Emir meluncurkan konsep Garuda Indonesia Experience pada Agustus 2009 contohnya seperti wewangian rempah - rempah PT Mustika Ratu Tbk, dan minuman jus martebe (terong belanda dan Markisa), dan makanan nusantara William Wongso

Emir memberikan nilai tambah kepada pelanggannya dengan berkerja sama dengan hotel, restoran, penyewaan mobil, Garuda juga menjadi sponsor untuk beberapa event yang melibatkan pelanggan seperti bersepeda, turnamen tenis/ golf, serta pada periode tertentu membuat program promosi seperti Advance Purchase, Executive Class, Family Rare, Ramadhan Rare, dsb

Atas upayanya selama 2012 menurut survei dari Net Promoter Score dan Net Emotional Value, Garuda memperoleh posisi sebagai Costumer Experience Leader dan NPS Leader

Saran Kotter yang diterapkan oleh 3 Ceo Garuda:

A. Selalu berpikir krisis sebagai peluang dan bukan hanya menjadi masalah mengerikan yang pemecahannya harus di serahkan ke tangan para spesialis

B. Jangan pernah lupa bahwa krisis tidak otomatis meredam rasa puas diri

C. Gunakan krisis untuk mengurangi rasa puas diri

D. Gunakan krisis untuk menyusun rencana aksi yang spesifik dan melaksanakannya dengan cepat

E. Rencana dan tindakan harus fokus pada hati orang, bukan alam kognitif 

F. Jika urgensinya rendah, jangan terlalu bersabar menunggu datangnya krisis 

G. Jika ingin menciptakan krisis, berhatilah - hatilah terhadap kemungkinan kehilangan kendali

H. Jika karyawan level menengah/ bawah dan melihat krisis sebagai kesempatan, indentifikasi, dan berkerja sama dengan orang berpikiran terbuka dan dalam posisi yang bisa memimpin

Robby Djohan hanya 5 bulan memimpin Garuda karena dia menjadi megamerger 4 bank BUMN: Bank Pembangunan Indonesia, Bank Exim, Bank Bumi Daya, Bank Dagang Negara yang kini menjadi Bank Mandiri kemudian digantikan Abdul Gani. Selama tahun 1993 - 1997 Garuda merugi hingga US $1,4 miliar dan memperbaiki On Time Performances

Pada tahun 2000 - 2001 Garuda mendapatkan penghargaan The Most Punctual International Airlines oleh Bandara Schiphol Belanda. Abdul Ghoni digantikan oleh Indra Setiawan, Emir mengundurkan diri dari Garuda karena sudah menjadi direktur keuangan. Emir pindah ke Bank Danamon dan menjabat Wakil Presiden Direktur

Setelah 2, 5 tahun Emir kembali lagi ke Garuda, dia terkejut karena utang Garuda begitu banyak

Sosok Emirsyah Satar adalah sosok dengan acceptability dan adaptability yang tinggi, mudah diterima oleh banyak kalangan dan cepat beradaptasi, sosok yang berwawasan terbuka dan mampu berpikir out of the box, seorang profesional dan mampu berkerja independen

Pada 21 Maret 2005 Emir dilantik menjadi Direktur Utama Garuda Indonesia. 

4 kemorosotan Garuda: merosotnya kualitas budaya kerja, perubahan kinerja, pada tahun 1998 Garuda masih mempunyai banyak non performing asset, jika perusahaan sudah melakukan transformasi sulit untuk dibangkitkan kembali

Pada tahun 2003 Emir keluar dari Garuda dan tahun 2005 Abdul Gani diminta menjabat sebagai Komisaris Utama Garuda Indonesia

Penyelesaian utang ECA menjadi acuan bagi bank komersial yang memberikan pinjaman ke Garuda

Agar bisa tetap beroperasi Garuda mengandalkan uluran tangan Pemerintah, Emir melakukan 6 opsi:

A. Pemerintah mengambil alih seluruh utang Garuda US $661 dan menyuntikkan dana tunai US$56 juta

B. Pemerintah mengambil alih seluruh utang Garuda dari European Credit Agency senilai US $505 juta dan menyuntikkan dana tunai US $100 juta

C. Pemerintah mengambil alih seluruh utang ECA senilai US $505 juta tanpa memberikan suntikan dana

D. Pemerintah mengambil alih sebagian utang ECA senilai US $269 juta

E. Pemerintah memberikan pinjaman dalam bentuk rekening dana investasi sebesar US $269 juta

F. Pemerintah melikuidasi Garuda

Emir menetapkan 3 masalah yang harus ditetapkan : organisasi dan manajemen, keuangan, serta operasional ketiganya berkait sehingga menciptakan vicisious cyle yang sulit diputus

8 Program Pokok Perusahaan:

A. Restrukturisasi Perusahaan (2006 - 2007)

B. Restrukturisasi Neraca (2008 - 2009)

C. Restrukturisasi Organisasi And Human Capital (2010)

D. Reliability D Keselamatan Pesawat

E. Kenyamanan Pesawat

F. Meningkatkan Kualitas Pelayanan

G. Konsep Baru Dan Peningkatan Kapasitas Pemasaran

H. Pemulihan Citra

- Pada tahap pertama (survival) 2007 ada 4 program: efisiensi biaya dan meningkatkan pendapatan, mengurangi arus kas negatif, menata ulang jalur penerbangan, suntikan dari Pemerintah

- Tahun 2007 Restrukturisasi utang berjalan,meningkatkan produk dan 

layanan,melanjutkan program efisiensi biaya dan meningkatkan pendapatan, meraih arus kas positif dan memperkuat fondasi modal, menawarkan skema pensiun dini sukarela

- pada tahap kedua (turnaround) 2008 - 2009: Emir memerintahkan jajarannya untuk menyiapkan proses privatisasi. Garuda mendapatkan dana dari masyarakat untuk pengembangan usaha. 

- Pada tahun 2009 Garuda memperkenalkan Garuda Indonesia Experience

- Tahap ketiga (Growth) 2010: perusahaan ditargetkan lepas landas dan meraih laba bersih, melakukan penawaran saham perdana Initial Public Offering (IPO) 

Pada tahun 2005 Garuda merugi 688,5 Miliar dan Pemerintah menaikan harga BBM hingga mencapai 5000 per liter, kurs rupiah mencapai Rp 10.200 perdollar AS, Indeks Harga Saham Gabungan melemah, inflasi mencapai 17,11% dan diiringi menurunnya daya beli konsumen, pada 1 Oktober 2005 terjadi ledakan bom di Bali sehingga jumlah wisatawa domestik dan mancanegara merosot hingga 31% dan kunjungan ke Bali turun 50%, tahun 2005 - 2006 Garuda memangkas rute penerbangan yang merugikan dan mengembalikan 10 unit pesawat boeing 737 ke perusahaan pesawat. Survival dibagi menjadi dua Tahun Konsolidasi (2006) dan Tahun Rehabilitasi (2007)

Merpati Airlines akan digabung dengan Garuda agar menjadi feeder Indonesia Timur dan memindahkan kantornya dari merdeka Selatan ke Cengkareng

4 Progam Garuda pada 2006:

A. Efisiensi biaya dan meningkatkan penerimaan

B. Menata ulang rute penerbangan

C. Mengurangi cash flow negatif

D. Setoran modal Pemerintah

Program Deliver What You Promise yang diusung Emir:

A. Melanjutkan proses rektrukturisasi utang

B. Memperkuat produk dan layanan

C. Efisensi biaya dan peningkatan

penerimaan 

D. Positive Cash Flow Dan Memperkuat Basis Permodalan

E. Change Management Dan Transformasi Mindset

Emir membuka 29 rute domestik, 27 rute dan pada tahun 2002 pendapatan code share mencapai Rp 2,2 triliun melalui kerja sama dengan 11 maskapai penerbangan asing

Pada tahun 2007 Garuda melakukan pertemuan dengan Garuda Frequent Flyer untuk menginformasikan produk terbaru Garuda, pada Juni -Juli 2007 Garuda menambah frekuensi penerbangan hingga 38 kali. Pada Oktober 2007  menambah 148 kali

16 kantor cabangnya mendapatkan penghargaan Prima Utama, Prima Madya, Prima Pratama dari Departemen Perhubungan, Departemen Teknis Yang Membawahi Garuda. Pada 2007 Garuda membukukan keuntungan 60,2 Miliar

Boeing 777- 300 ER diterima Garuda secara bertahap sejak 2012. Pesawat dengan jarak tempuh 14.685 dengan penerbangan non stop 15 jam dan dilengkapi LCD dalam glass cockpit dan Head Up Display

Pada tahun 2008, mempunyai 3 program: menyelesaikan rektrukturisasi utang, memulai proses privatisasi, meningkatkan kualitas produk dan layanan dengan tema Excellent Product& Services. Garuda menjadi High Performance Organization. Mempunyai 5 program:

A. Rektrukturisasi keuangan
B. Meningkatkan pendapatan
C. Efisiensi operasional
D. Konsisten meningkat kualitas produk dan layanan
E. Intensifikasi jaringan

3 Upaya Signifikan Berdampak Pada Program:

A. Peningkatan keselamatan penerbangan
B. Melakukan peremajaan armada
C. Perbaikan kinerja On Time Performances

Pada 2008 Garuda lolos dari audit IOSA (IATA Operational Safety Audit)